电商与传统零售是非此即彼的零和游戏，电商的发达扼杀了传统零售的发展，这是不少人的观点。中国商业的事实似乎也是如此，自电商逐渐成为主流以来，传统零售的江湖可谓是江河日下。
然而，当中国围绕电商、传统零售商争论不休，甚至画地为牢论其优劣长短和连带影响之时，大洋彼岸的美国，所谓的电商巨头亚马逊，和所谓的传统零售巨头沃尔玛，却在同一年里先后创下市值历史新高。尤其沃尔玛，最近5年一直是不断新高。
新高
8月3日，亚马逊股价创下历史新高，市值突破3万亿美元，成为全球市值第三高的公司。
推动这次新高的，是7月30日公布的二季度财报：营收2006.1亿美元，同比增长约20%；净利润626.5亿美元，同比暴涨2.45倍。
其中，云计算业务AWS营收422亿美元，同比增长37%，创下15个季度以来的最快增速，营业利润275亿美元，同比增长43%，营业利润率达到13.7%。
更值得关注的是订单储备：AWS在手订单积压已达到4960亿美元。CEO安迪·贾西更在财报电话会上直言，“即便把今年资本开支提高到2200亿美元，也依然满足不了所有需求，这个供需缺口，2027年还会存在，2028年的需求已经相当惊人”。
被我们视为电商代表的亚马逊创造业绩与市值新高的同时，长期被我们视为传统零售商代表沃尔玛，同样在不断创造着业绩与市值的新高。
2月3日，沃尔玛股价大涨近3%，收于127.71美元，市值历史上首次突破1万亿美元，成为继亚马逊之后第二家跨过这一门槛的零售企业。
而过去一年，沃尔玛股价累计上涨超过28%，2026年以来涨幅超过14%，远超同期标普500指数的表现；过去三年，股价累计涨幅更是超过130%。
其股价涨幅同样是坚实的业绩作为支持：2025财年全年，沃尔玛营收达6810亿美元(约49357亿元人民币)，同比增长5.1%，创下全球企业最高纪录，营业利润293亿美元(约合人民币2125亿元)，同比增长8.6%。2026财年三季度，营收1795亿美元，同比增长5.8%，电商、广告分别暴涨27%、53%；四季度，营收达到1907亿美元，同比增长5.6%，美国同店销售增长4.6%，公司首次实现电商业务盈利，并宣布了300亿美元的股票回购计划。
一个是纯血统的电商巨头，一个是靠实体门店起家的零售巨头，为什么非但没有按照我们所谓的电商太发达就扼杀传统零售的发展，而是几乎在同一时间段，各自创下了公司历史上的业绩与市值巅峰。这不是巧合，也不是简单的“美国消费发达”“美股整体上涨”就能解释的现象——美国消费发达，但同一时期，其消费一直饱受通胀之痛；美国也的确一直在涨，但标普500的涨幅远远落后于这两家公司各自的涨幅。
其更深层与本质原因是，亚马逊、沃尔玛不是按照一些人认知中的电商与零售商逻辑和戏本在定义与发展自己，更没有陷入非此即彼画地为牢的博弈，而是在围绕各自的能力与资源，不断打破自己的传统和边界，真正成为一家与时俱进的卓越企业，而不是停留在昨天的某个行当的某类公司。
沃尔玛没有以一个所谓的传统零售商就是怎样怎样来定义自己。
这次冲上万亿市值，恰逢新任CEO约翰·弗纳（John Furner）履新——他此前正是负责沃尔玛美国业务数字化转型的核心操盘手，路边取货、送货上门、私有品牌升级，这些让沃尔玛持续吸引更多中高收入顾客的举措，大多出自他手。
今年初，沃尔玛登陆了以科技股云集著称的纳斯达克100指数，这意味着——市场已经不再把它看作一家传统商超，而是把它和苹果、微软、亚马逊这些科技巨头放进了同一个池子，乃至估值逻辑里。
亚马逊一路如何突破，包括如何围绕“零售商”不断重新定义，就更是有目共睹。
全球最大消费市场，也可以说是竞争对激烈消费市场的事实表明：实体零售的存续，未必是需要靠对抗电商来实现，电商的发展，也不是要扼杀线下。
真正决定胜负的，是这两种业态能不能真正以市场需求为目标，开放地利用一切可利用的技术以及资源，跟得上社会和消费者的变化——比谁更能超越甚至杀死昨天的自己，而不是谁先把对方逼死。
整合
亚马逊和沃尔玛对自己的超越，首先体现在，实事求是，以消费者需求来定义自己应该做什么，成为什么？消费者的事实是，既需要线下，也需要线上，所以，它们就线上的补齐自己的线下，线下的补齐自己的线上。
它们不是画地为牢，河水不犯井水，而是在彼此的地盘上深度融合。
沃尔玛没有把电商当成洪水猛兽，而是努力把自己变成一家电商公司——近年来，其全球电商销售连续多个季度保持20%以上的增速，第三方卖家平台的GMV中，44%通过沃尔玛自有的仓配体系（WFS）完成履约，本质上它是在复制亚马逊物流网络的打法。
亚马逊也没有停留在纯线上，它收购全食超市、布局实体门店和前置仓，本质上是在补齐沃尔玛与生俱来的线下密度优势。两家公司正在从两个方向，往中间靠拢。
沃尔玛与亚马逊的更大超越在于，努力以创新创造增值，把创新用到为整个行业带来新机会与新价值的地方，而不是把创新用到诸如价格战这类存量博弈。
这直接体现在它们的业务与利润结构里。
沃尔玛过去三个季度的财报反复强调同一件事：广告业务增长46%到53%，会员费收入增长超过15%，电商业务的盈利能力持续改善——这些高毛利业务，正在成为拉动利润增长最快的引擎，而不是靠压低商品售价、挤压供应商利润去抢市场份额。
亚马逊同样如此：AWS云计算业务的营业利润率高达13.7%，是公司整体盈利能力的压舱石，电商零售本身反而更像是获客和数据积累的入口。
某种程度说，两家公司都是真正地通过技术、服务创新，以及由此带来的增值，比如会员体系带来的增量价值，实现自己的利润与发展追求，并以此推动整个行业的进步，而不是以你死我活的价格战争夺市场，甚至把整个行业局限在这种零和博弈中。
当然，两家公司不是长期以价格战来争夺市场，也有相当的客观环境倒逼。
美国零售市场里，价格战始终有一道无形的天花板。无论零售商，还是厂商，往往都是默契地走一条以创造增值，乃至涨价为本事，而不是以杀价，低价，乃至最低价为本事的道路。
这背后既有商业理性的考量，也有反垄断法律框架下诸如“掠夺性定价”的严格审查——低于成本倾销、恶意挤压竞争对手，在美国市场是要冒巨大法律风险的。
这道天花板，客观上抑制了电商平台用极端低价“绞杀”实体零售商的冲动，也让沃尔玛这样的传统零售商，有机会在服务、体验、供应链效率上，和电商巨头正面竞争，而不是被一场无底线的价格战直接淘汰出局。
两家公司能够长期发展，真正双赢，还有一个关键是，真正长期主义，持续为基础设施而投入。尤其值得强调的是，站在今天，两大公司正在努力加大AI基建的投入。
本质上都在为下一轮增长铺路，而不是在存量市场里互相蚕食。
亚马逊把资本开支提高到2200亿美元，赌的是AI云计算需求的长期爆发；沃尔玛则在物流自动化、供应链数字化上持续加码，用技术提升履约效率。
两家公司的竞争焦点，当然也有“谁的商品更便宜”这种零售商天然的竞争要素考量，但更被其置顶竞争的，还是“谁的基础设施更先进、谁的技术和服务更强”——这是一场更接近正和博弈，大家一起做大市场蛋糕的竞争，而不是零和博弈。
启示
如何从根本上解决问题，首先是要找到解决问题的根本。
沃尔玛、亚马逊之所以能够一起繁荣，而且不是短期，而是长期一起繁荣，其根本原因是，它们没有局限在所谓电商或传统零售，而是真正做一个消费者和时代需要的零售商，真正做到了——消费者需要什么就做什么，如何能更好就如何去做？
它们没有一种这是你的，那是我的，你的不行，我的就行，或者反过来的那种狭义的对家、对手观念，而是有利于消费者的，都是好的，都可以是我的。
他们用长期的实践证明了——
对电商平台而言，真正可持续的增长，来自技术效率的提升、服务体验的升级、广告和会员这类高附加值业务的开拓，而不是靠不断压低价格去争夺市场份额。
价格内卷或许能在短期内换来流量和份额，但长期来看，会同时伤害品牌的定价能力、供应商的生存空间，以及消费者能够获得的产品和服务质量，最终伤害整个经济的可持续健康发展。
对传统零售商而言，与其把电商当作不共戴天的对手，不如把自己的线下网络、供应链密度、履约能力，转化成电商平台难以复制的核心资产。
沃尔玛能够一年内电商业务实现盈利，靠的正是把上万家门店变成了前置仓和履约中心，把“线下劣势”翻转成了“线下优势”。
中国的商超、便利店、专业连锁店，同样拥有密集的线下网络，如果能完成相似的数字化改造，未必没有机会走出一条与电商共生而非对抗的路。
对监管层而言，建构一套更透明、更可预期的规则体系，则决定了整个产业链上下游能不能形成稳定预期，能不能在良性竞争中共同做大蛋糕。
亚马逊和沃尔玛能够一起创新高，说到底不是因为美国市场没有竞争，而是因为这场竞争，最终导向的是效率提升和价值创造，而不是零和厮杀。
中国的电商平台和传统零售，乃至所谓虚拟经济和实体经济，长期被放到“你与我”的“生与死”认知中讨论，也在现实中如此博弈，事实上已经为此付出巨大的代价——今天市场对中国电商平台的估值，以及传统零售的发展现状就是代价。
未来，大家是继续在低价内卷里互相消耗，还是找到各自价值彼此拥抱学习，一起创新创造把蛋糕做大。道理并不复杂，而且大家好像也没有太多选择了。
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